1. Lo macro (crisis, inestabilidad, turbulencias, euro, industria, etc.) y lo micro (tu estado de ánimo, tus proyectos, tu felicidad, tu efectividad) son cosas distintas. Lo micro puede ir bien aunque lo macro vaya mal. Y viceversa. Nuestra gente necesita que todos nosotros hagamos que nuestro micro funcione lo mejor posible. Si lo conseguimos seremos parte de la solución de los problemas macro.

2. El sentimiento en el que vivimos de forma habitual condiciona las creencias con las que operamos y las decisiones que tomamos. Con un estado anímico pobre no se puede conquistar un futuro brillante. ¡Hay que vivir en sentimientos que generen energía positiva! como son la ilusión, la inspiración, la curiosidad, el optimismo, el amor, la gratitud, y tantos otros. ¿Cómo instalarse en estos sentimientos? Manejando la fisiología que utilizamos, poniendo el foco de nuestra atención en el lado positivo de las cosas y controlando la interpretación que hacemos de las circunstancias. Esas son nuestras palancas para gestionar nuestro sentimiento y en gran parte nuestro destino. Los optimistas consiguen más cosas y viven una vida mejor.

3. El cambio es inevitable y va a ocurrir sí o sí. No todo cambio es progreso; aunque el progreso sea el mejor de los cambios posibles. El progreso personal necesita conciencia, inteligencia, motivación, inspiración, complicidad, voluntad, etc. No hay mayor fracaso en la vida que progresar en lo profesional y fracasar en lo personal. Tenemos que hacer compatible el progreso profesional con el progreso personal. Ambos se necesitan y se sustentan. Las personas progresamos cuando creamos nuevos hábitos y capacidades personales, cuando llenamos la cabeza y el corazón de ideas inspiradoras y cuando reaccionamos bien ante una crisis de grandes magnitudes. Es mucho mejor sustentar el progreso en las nuevas capacidades y en la inspiración, que reaccionando ante las crisis. Las crisis suelen tener daños colaterales y un alto riesgo.

4. Las decisiones que propician el progreso de futuro se basan en la claridad sobre lo que uno quiere conseguir y en la motivación personal. Tenemos que atrevernos a “imaginar” y a “querer” un futuro mejor. La fe en el futuro mueve montañas. Tenemos que trabajar para concretar cual es el propósito y misión personal, los objetivos personales, la hoja de ruta, la mejor manera de hacer seguimiento de los hitos, etc. La empresa más importante de nuestra vida somos cada uno de nosotros. Mientras más desarrollemos nuestro potencial, mejores contribuciones haremos a la empresa, a la familia, etc.

5. El progreso personal requiere “sabiduría” humana para alimentar los deseos que mueven la conducta. A las personas nos mueven cuatro deseos básicos (seguridad, diversión, singularidad y conexión) que pueden expresarse en conductas muy distintas. Las conductas son el alimento de los deseos. Todas las conductas “satisfacen” a corto plazo alguno de los deseos, pero algunas impiden el desarrollo del potencial humano, y crean problemas anímicos a medio y largo plazo. A esas conductas las vamos a llamar fast-food emocional. Hay otras conductas que satisfacen los deseos a corto plazo y además fomentan el crecimiento personal, haciendo más estable los estados emocionales satisfactorios. Nos jugamos por tanto la sostenibilidad de nuestro progreso profesional y personal en acertar en la dieta emocional con la que alimentar los deseos.

6. El subconsciente tiene 30.000 veces más neuronas que el consciente. Tenemos que hacer del subconsciente un gran aliado de nuestro futuro o no tendremos un buen futuro. Hay que llenar el subconsciente de creencias útiles, y de proyectos sanos. El subconsciente es poderoso pero también frágil. Cerca de un 30% de la población adulta tiene trastornos de conducta que no son sino desajustes o disfuncionalidades de la psique. Los desajustes tienden a ser más probables cuanto más “tenso o tóxico” sea el ambiente en el que trabajamos; cuanto peor “compensadas” sean nuestra capacidades personales y, sobre todo, cuanto peor sea la dieta emocional que utilizamos para alimentar los cuatro deseos básicos. El trastorno de conducta más probable es predecible en función de nuestra personalidad básica.

7. La incertidumbre y la complejidad ponen en marcha en las personas lo que se llaman mecanismos de defensa, que intentan disociar la “presión” exterior de la respuesta somática a los “problemas”. Todos los mecanismos de defensa cumplen su papel a corto plazo, ya que “amortiguan” el golpe ambiental, pero también con los mecanismos de defensa, hay que diferenciar aquellos que ayudan a desarrollar el potencial personal de aquellos otros que bloquean el potencial de las personas. Entre los primeros estarían el buen humor, la capacidad de diseccionar el problema en sus partes o el saber desconectar con un ocio sano. Entre los segundos estarían el echar la culpa a los demás, la agresividad o el negarse a ver la realidad tal y como es.

8. La gratitud es el sentimiento más valioso y útil en la vida profesional. La gratitud “limpia” la cabeza y el corazón de contenidos tóxicos. Una de las paradojas más sugerentes de la vida es que cuando hay algo que no te gusta hacer se incrementan las probabilidades de que acabes haciendo eso el resto de tus días. Si no se encuentra sentido a lo que se hace, es más probable hacer un trabajo mediocre, que además impide el progreso profesional. La mejor manera de optar a mejores trabajos es “disfrutar” con los trabajos que se hacen en la actualidad.

9. El concepto de prime time no es privativo de las televisiones. También se aplica a las personas y su futuro. El prime time de una persona se sitúa en aquellos momentos en los que mantiene un nivel alto de las variables de control y flexibilidad. Control es influencia, conocimiento, auto-dominio, saber hacer, etc. Flexibilidad por su lado es adaptabilidad, capacidad de aprender, predisposición al cambio, sentirse cómodo con la inestabilidad, etc. Las dos variables se suelen autoexcluir y no avanzan en la misma dirección. Cuando se logra que convivan armónicamente se vive en prime time.

10. Hay dos planteamientos habituales en los buenos profesionales. Utilizando una terminología comercial se puede hablar de un enfoque push o pull. El enfoque push consiste en sacrificar el presente (trabajando como un loco) por una eventual satisfacción futura (ganar mucho dinero por ejemplo). Básicamente se trata de posponer el anhelo de felicidad personal del presente a un hito futuro como pueda ser la jubilación, los bonus o un golpe de azar. El enfoque pull es mucho más inteligente. Consiste en crear un proyecto de futuro que haga de “imán”. El proyecto de futuro ha de articularse alrededor de cómo quiero ser y en qué quiero hacer contribuciones valiosas. Un buen imán permite dar sentido y obtener gratificación del presente. Es pasar de la falacia del “ya seré feliz cuando suceda esto o aquello” al “felizmente conseguiré esto o aquello”.

¡Ponedlas en práctica!

Un fuerte abrazo,

Luis Huete

En esta ocasión quisiera utilizar mi blog para hacerte llegar mi más cálida felicitación de Navidad y desearte lo mejor para este nuevo año 2012.

Te invito a que revivamos juntos uno de los acontecimientos más increíbles que tuvo lugar en la Navidad de 1942 en el cerco de Stalingrado, durante la Segunda Guerra Mundial. Un emotivo testimonio sobre cómo, incluso bajo las condiciones más adversas que nos puedan acontecer en nuestra vida, el verdadero espíritu de la Navidad es capaz de devolver amor, esperanza y paz al corazón humano.

El 24 de diciembre de 1942 por la tarde, Kurt Reuber, médico encargado de la unidad de acorazados, regresó a su barracón después de atender a los heridos. “Es Noche Buena”, pensó, noche de luz, de paz y de amor. Era fuerte la tentación de tomarse el trozo de pan duro reservado para ese momento y acurrucarse cerca de la estufa de hierro que funcionaba a media potencia debido a la escasez de combustible. Los demás soldados aún no habían regresado de las trincheras. El Dr. Reuber, además de médico, era pastor luterano y licenciado en teología, y le gustaba pintar.

Se acordó de su esposa y de la comunidad de creyentes que había atendido en un pueblo cerca de Göttingen antes de ser reclutado para el ejército. Por un momento su rostro marcado por el sufrimiento perdió la tensión habitual. También para nosotros es Navidad, pensó. La palabra “nosotros” estimuló su ingenio: quería sorprender a los demás con un dibujo navideño. A falta de papel desdobló el mapa ruso que llevaba en la mochila, y con uno de los carboncillos que conservaba hizo un dibujo. Los trazos negros sobre el mapa, hechos con los dedos entumecidos de frío, fueron construyendo la imagen de la Virgen María, sedente, con el niño entre sus brazos, abrigándolo cuidadosamente con su manto, contemplándolo con amor y apretándolo contra su pecho. Alrededor del dibujo el Dr. Reuber puso las palabras: “1942 Weihnachten im Kessel. Licht – Leben – Liebe. Festung Stalingrad” (1942 Navidad en el cerco. Luz – Vida – Amor. Fuerte de Stalingrado).

Colgó la imagen en la pared del barracón y colocó un cabo de vela delante de la misma. Los soldados que fueron llegando al barracón experimentaron un ambiente acogedor. Se pusieron en semicírculo ante la imagen y cantaron “Noche de paz”. Uno de ellos sacó de su mochila una armónica que siempre llevaba y empezó a tocar villancicos y melodías de su tierra, la región de la Selva Negra. Fueron recordando Navidades de otros tiempos, cuando eran niños. Sacaron los restos de víveres y cigarrillos que habían guardado para tiempos todavía peores, y en un instante todo era de todos. Cuando se fueron a dormir notaron menos que otras veces el frío que penetraba por las rendijas que no habían logrado cerrar del todo. La noticia llegó a los barracones cercanos y muchos soldados se atrevieron a abandonar el suyo y arriesgarse para llegar al de Reuber para contemplar la imagen. Cuando la veían quedaban sobrecogidos y muchos lloraban, convirtiéndose el refugio de Reuber en un santuario.

El día de Navidad de 1942 murieron en Stalingrado 1.280 soldados del sexto ejército. El prometido suministro de víveres no pudo llegar por la imposibilidad de aterrizar, y los paquetes tirados desde el aire no siempre alcanzaban su destino. En enero de 1943, el general Paulus solicitó cada vez con más insistencia el permiso para la rendición, pero el Führer se negó. Por fin, el 30 de enero se rindió Paulus, después de recibir la sarcástica noticia de parte de Hitler, de su ascenso a mariscal de campo. Cayeron prisioneros unos 113.000 soldados alemanes, de los que sólo unos miles sobrevivieron a la cautividad.

El Dr. Reuber murió el 21 de enero de 1944 en el campo de Yelabuga, a mil kilómetros al este de Moscú. Antes de su cautividad logró enviar la “Madonna de Stalingrado” y una carta a su esposa, a través del cerco. A propósito del dibujo escribió: “Madre e Hijo están inclinados el uno hacia el otro, envueltos en un gran manto, que protege a ambos. Me vinieron a la mente las palabras de San Juan: Luz, Vida, Amor”. «Contempla en el niño al niño primerizo de una nueva humanidad, que nacido con dolor, relumbra sobre toda oscuridad y tristeza. Que sea para nosotros el símbolo de una vida triunfante y de feliz futuro que tras tanta experiencia con la muerte, amaremos aún con más ardor y autenticidad, una vida que sólo merece ser vivida si es pura como los rayos de la luz y cálida como el amor».

Esta imagen de la Virgen, bajo la advocación de “Stalingrad-Madonna”, se encuentra desde 1983 en la iglesia memorial (Kaiser-Wilhelm-Gedächtniskirche) de Berlín, una iglesia luterana bombardeada en 1943 que se reconstruyó sólo en parte, para recordar el terror de la guerra y exhortar a la paz. Allí está expuesta, pidiendo una oración, recordando a los fallecidos en la guerra y exhortando a la reconciliación y conservación de la paz en el mundo. Después de la guerra, el gobierno alemán envió copias a los gobiernos del Reino Unido y Rusia, como símbolos de la reconciliación. Estas copias de la Madonna de Stalingrado se muestran en Coventry y Volgogrado, respectivamente.

¡Muy Feliz Navidad! Con mi deseo de que llenemos la cabeza y el corazón de la luz y el calor del Evangelio.

Un fuerte abrazo,

Luis Huete

1. Escurrir el bulto:
Se escurre el bulto cuando se pisa poco la oficina sin razones justificadas y cuando los procesos de toma de decisión de los asuntos importantes están poco definidos o son poco respetados. Una forma típica de escurrir el bulto es la hiperinflación de comités y de reuniones poco ejecutivas.

2. No actuar coherentemente:
La coherencia debe jugar un papel protagonista entre lo que se dice y se hace y las intenciones que mueven a uno. Sin coherencia no hay credibilidad. La coherencia es perfectamente compatible con la flexibilidad que requieren las turbulencias de los mercados. La coherencia se gana más en el plano de los valores y de la esencia de la empresa que en el plano de la táctica del día a día.

3. No contemplar la asunción de riesgos como oportunidades de futuro:
No se asumen riesgos cuando la inseguridad personal es alta. El drama del estado de bienestar y de “vivir” de las apariencias es que genera personas estructuralmente inseguras que rechazan los cambios. La inseguridad hace que se pierda la visión periférica. Ésta es la que permite activar la fuerza cognitiva que identifica las razones de peso por las que compensa correr un cierto riesgo con el cambio.

4. Dar prioridad a los incentivos individuales frente a los colectivos:
Los opuestos en su estructura más íntima son complementarios. Un término sin su contrario genera desequilibrio. Los incentivos individuales sin actuaciones que promuevan el sentimiento de equipo acaban siendo disfuncionales.

5. Colgarse medallas ajenas:
No hay nada mejor que la humildad y la generosidad en el vivir y también en la gestión. El problema es que solo pueden ser humildes las personas con una gran inteligencia. El institnto de dominación y de vivir llamando la atención es propio de mentes más bien primitivas.

Voy a estar dando sesiones sobre gestión de clientes y gestión de procesos de transformación por primera vez con la Universidad Corporativa de Omnicom, el grupo líder a nivel mundial en publicidad y marketing. El lema de la Universidad de Omnicon es “Talent Omnia Vincit” que viene a equivaler a algo así como “el talento siempre acaba venciendo”.

Omnicon adoptó hace años el modelo Service Profit Chain de los profesores de Harvard Business School (servicios y beneficios en mi versión) como su modelo de gestión corporativo. Tengo el honor de ser el primer europeo que va a formar parte de su claustro de profesores. El resto son todos docentes americanos que a la vez son lectures en activo de la Harvard Business School. ¡Espero estar a su altura!

En este mismo mes he estado con otras dos Universidades Corporativas de empresa globales. BUPA en Londres e ISS en Copenhague. Me encanta trabajar con estas instituciones ya que son un gran instrumento para cambiar la cultura y la calidad de gestión de importantes empresas. El año pasado también colaboré con la universidad de Telefónica.

El programa, denominado “Mastercourse con Luis Huete”, consistirá en un formato dinámico de workshops y se estructurará en 2 bloques, divididos a su vez en 2 jornadas cada uno. La temática de los días 24 y 25 versará sobre Clienting & Fidelización y en los días 26 y 27 me centraré en Innovación & Liderazgo.

Este mastercourse se encuentra especialmente orientado hacia Directores y Senior Managers de empresas que afrontan grandes cambios, quieren propulsar la innovación en sus negocios y desean convertir a sus clientes en fan de sus productos. En definitiva, un menú muy actual y nutritivo, con muchos main courses y pocas ensaladas…

En el siguiente link que os facilito podréis leer una entrevista que me ha realizado IIR.

Un error típico es hacer tabla rasa de las iniciativas del anterior responsable al que se sustituye. Ello crea desconcierto y sensación de arbitrariedad en los equipos. Lo más sensato es acabar los buenos proyectos de la etapa anterior.

Lo mejor es empezar haciendo un buen diagnóstico de los desafíos y oportunidades con los que se ha de enfrentar. Un segundo paso podría ser el diseñar, junto con su equipo, un proyecto de futuro inspirador. Un último paso es movilizar al equipo para que se comprometa en hacer realidad la visión de futuro.

Es recomendable que organice pequeñas reuniones con cada uno de los miembros del equipo para conocerlos, saber qué labores desempeñan y escuchar sus demandas.

Y por último es  indispensable conectar con las personas a las que se ha de dirigir y aprovechar la ocasión para ilusionar y clarificar el futuro tanto del equipo como de cada uno de ellos.

Puedes leer la entrevista publicada en Expansión y Empleo

Las herramientas utilizadas en los programas de Alta Dirección de las Escuelas de Negocio son igualmente aplicables al mundo sanitario y esos han sido los modelos que hemos manejado en las ponencias, mesas redondas y casos los días 25, 26 y 27 de Mayo en la Granja de San Ildefonso. Necesidad de un cambio en el modelo de gestión de las unidades de los jefes de servicio de hospitales españoles, una mejor gestión del conocimiento que aporte prestigio al farmacéutico …

Varias reseñas en revistas especializadas: www.farmaciahospitalaria, www.gacetamedica.com, www.correofarmaceutico.com, www.sefh.es, www.segoviaudaz.es

Durante la jornada reflexionamos sobre la necesidad de un ajuste entre la realidad cambiante del mercado y las capacidades de una organización como medida para asegurar la supervivencia de las empresas. La situación actual plantea a muchos directivos la necesidad de abordar un proceso de transformación con el objetivo no sólo de implementar cambios que frenen o anulen el declive de su actual modelo de negocio sino de lanzar nuevos modelos. ¿No necesitaremos para llevarlo a cabo una nueva metodología, una nueva cultura de colaboración y una mejores competencias directivas?

Puedes leer la entrevista publicada en el diario local canario www.laprovincia.es